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  中国是我们未来的一个中心要素——访强生公司首席执行官 亚历克斯·戈尔斯基

作为年收入672亿美元的医疗健康巨头,强生公司在中国的收入只有25亿美元,仅占据其全球收入的约3.7%。中国作为世界上人口最多的国家,而且是经济增长最快的大型经济体,显然值得强生公司的重视。2012年4月,成为强生公司127年历史上的第七任首席执行官的亚历克斯·戈尔斯基(AlexGorsky)肯定同意我的这个看法。今年财富全球论坛期间,他接受本刊采访时就透露,在2013年他就已经来中国访问了三次。他相信,中国市场相比世界其他地区,未来增长速度会更快。他说:"首先中产阶层在中国会逐渐增大。我现在知道的数字是,目前中国中产阶层有三四亿人口,以后几年会增长到8亿。随着人们经济地位的增长,生活水平的提高,他们对于医疗产品的需求会更高,医疗服务的需求也会更高。其次是老龄化问题。目前中国人口的9%,也就是有1.2亿的人口超过65岁。但是,这个数字会变化,在未来的20-30年有25%的人口将超过65岁。人到了65岁以上他们对医疗产品服务的需求会增加5-7倍。第三是城市化。随着人们进城以后,他们也会对医疗健康有非常多的需求。比如进城之后有新疾病产生,包括全球性的疾病,也包括心血管疾病,还有2型糖尿病、肥胖症以及精神疾病。还有些病症在乡村找不到医疗服务,到了城市就可以找到。"对于中国市场在强生全球战略中的地位,戈尔斯基回答说:"中国是我们未来的一个中心要素。"

强生公司有三块业务,分别是医疗器材及诊断、制药、消费品,其业务占比分别为41%、38%和21%。过去数十年间,强生收入稳步增长,毛利率稳定在70%左右,除了2011年因受一些产品召回的影响,利润比上一年有大幅度的下降之外,强生的利润也保持稳步增长。事实上,有人统汁发现,自1897年至今100多年来,强生公司没有一年发生亏损,发生金融危机的2008年,强生的净利润还增长了20%。正因为强生业务模式稳定,具有很强的竞争力,著名投资人巴菲特也被吸引成为公司的股东。戈尔斯基说:"强生作为全球最大的医疗保健公司,我们的业务非常的全面,这一点我们感觉非常的兴奋,因为产品的多样性能够使我们在医疗方面有更大的能力。"

强生公司于1985年在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司,此后,强生又于1988年、1992年、1994年、1995年和1998年分别在中国建立了多家子公司,包括上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司及强生(中国)投资有限公司等。2006年,强生又分别在中国成立了强生视力健(上海)商贸有限公司和强生(苏州)医疗器材有限公司。2008年,强生收购了北京大宝化妆品有限公司,虽然强生并未透露收购价格,但业界估计收购价应为大宝在产权交易所的挂牌价23亿元人民币。2013年,强生公司又以6.5亿元收购了主营母婴产品的上海嗳呵母婴用品国际贸易有限公司。这两起收购都属于消费品业务,大宝的收购在当年引起很大轰动,因为当时很多中国本土化妆品品牌被跨国公司收购后就被雪藏起来,从市场上销声匿迹了,这激起了不少民族情绪。大宝被收购后,强生并没有将之雪藏。戈尔斯基表示强生在中国三块业务都发展很好,他说:"在中国我们各项业务表现我都非常的满意,无论是消费品业务,包括婴儿产品、护肤品、口腔清洁产品和其他的卫生产品,增长都非常健康、增长得非常好。过去的几年我们收购了大宝以及嗳呵公司,这种收购使得我们在消费品方面在中国有更好的市场地位。我们也是在中国最大的医疗器材公司,产品非常全面,包括外科手术使用的缝线、超声刀,骨科的膝关节和髋关节置换产品,消毒和诊断设备,隐形眼镜,还有糖尿病的血糖仪等。我们相信随着中国医院的数目增加和基础医疗设施扩张的过程中,我们会扮演更加重要的角色。第三个领域我也感觉非常的激动,就是药品领域。根据一项统计,我们是2013年在全球推出新药最快的公司。目前在中国我们有4款新药正在等待审批的过程当中,相信这些产品能给病人的生活带来改变,包括在肺结核领域我们也在推出一款新药,叫Sirturo(斯耐瑞)。相信不久将会在中国上市,而且我们在前列腺癌也在推出新药。在未来的几年,我们6个产品线方面,我们都会通过新产品对这些新产品进行延长,因此,我们感到中国未来的潜力是巨大的。"针对大宝收购,戈尔斯基回应说:"这场交易我们非常满意,收购大宝能够使我们接触到更多的中国客户,同时也能够给予中国消费者更多的产品选择余地,大宝的整合方面取得了很大的进展。我们知道,收购可能会带来短期的波动,但是在中国,我们有长远目标,愿意做长期的投资。我们在中国已经运作了30年,我们的目标是还要在中国再运作至少300年。我们的收购是谨慎的选择正确的目标。"

针对中国这个潜力巨大的市场,戈尔斯基认为强生已经建立了非常好的基础,在中国的竞争地位很有优势,特别是强生在研发领域加大了投资。他相信中国未米的潜力不仅在生产能力方面,而且在设计能力、开发能力方面。他说:"我们将会有更多的产品在中国设计或者在中国开发,这需要我们了解中国的医患关系、客户和病人的需求,这样我们就可以开发出中国市场所需要的产品。"他还举例说:"在中国得肺结核的人数差不多是500万,每年的感染的人数差不多是100万,每一年差不多12.5万个病人得上一种非常难以治疗的疾病,叫耐多药肺结核。我们将推出的一款新药,很快会得到审批,它在疗效方面有很大的进展,疗程会更短,副作用更小。在医疗器材方面,我们在考虑如何使得我们外科手术器材在使用时能够有更少的肌体侵入性,如何帮助中国的医务人员更好的了解和使用这些器材。最后是我们的消费品集团,他们也在积极地了解中国消费者的晶位。比如在绿茶产品方面,我们也在更好的了解中国人的晶位特点,然后考虑如何改变我们的产品的配方来更好的满足中国消费者的需求。"

说到研发,之前国际医药巨头对于在中国的研发投资都比较谨慎,主要是因为担心中国的知识产权保护。但是近年来,这方面有明显的改善,比如世界第二大制药公司诺华就宣布在中国的一个10亿美元研发投资计划。戈尔斯基则介绍道,强生在中国已经建立了6个研发中心,还将在上海成立一个创新中心,除了上海之外,强生只在波士顿、旧金山和伦敦有类似的创新中心。戈尔斯基表示他对中国的知识产权环境非常满意,他说:"中国政府这方面做了很多努力,我们希望这种努力能够继续。"

戈尔斯基在强生公司工作了20多年,在他看来,强生的核心竞争优势体现在哪些方面呢?"我认为强生的企业文化或者说它的领导力最显著的特征就是对于强生信条的坚定信念。这个信条是70年前由强生的创始人所起草的价值观宣言,它强调了我们的承诺。首先,是对病人、消费者及医生的责任;其次,我们也强调对员工的责任,这样才能吸引好员工来工作,这也是我们成功的一个必要因素;第三,我们也强调对社区的责任。70年前,企业社会责任并不是一个时髦的词,但强生那时就开始了。"据戈尔斯基介绍,他接受本刊采访的当天的第一项活动就是到一所小学参加儿童安全的活动。这个活动强生中国从1999年就开始做了,十年间,中国儿童伤害死亡率下降了28.5%,相当于拯救了近2.9万名儿童的生命。儿童安全教育项目对于这个结果起到了积极的促进作用。戈尔斯基透露,就在接受采访的这一周,强生又启动了一个志愿者月,今年的主题是"因爱而生",该活动旨在激励更多的强生员工参与志愿者活动。戈尔斯基认为:"这也是我们回报社会的一种方式,使得我们员工不仅仅是为强生公司工作,还激励他们更多的为社会服务。如果各项工作我们都做好,包括医患的服务,对消费者和社区的服务,我们的股东会获得较好的回报,这是强生公司最显著的一个特点。"

戈尔斯基每天起得非常早,凌晨4点多就起床,上午经常与中国的高层管理者通电话,他说中国高管与他谈得最多的三个主题是增长、创新、和人员。他说:"我们在中国的领导层非常关注增长,而且他们提到在中国有很多的机会,所以我们自己要保证我们要有恰当的产品、恰当的能力和恰当的资源来帮助更多的中国人,来促进我们公司进一步的发展。他们也经常提到创新,我们经常讨论在哪些方面创新使得强生在中国能够帮助制订一些标准,使得强生中国的创新能够领先世界。最后,他们经常提到的人员,我们是不是在雇佣、培训和在发展正确的、好的领导人才,我们有没有给他们机会积累经验,我们是不是给他们足够的挑战,我们对他们的期望值是什么?"

西点军校毕业生做CEO有什么优势?

亚历克斯•戈尔斯基是从美国西点军校走出的CEO,曾经在军队服役6年。对于为什么西点军校的毕业生能成为大公司的CEO,他如是回答:"我发现无论是军队、西点军校的经历,还是我在强生的经历,一个共同的特点就是这两个组织都强调价值观,它们都是受价值观驱动的组织。我们的品格、对事业的投入是具有非常重大的意义的。在这两种组织当中,不仅激励组织中的人员做好他们的本质工作,而且都强调我提到的信条跟价值观。另一方面,无论是在军队还是在强生公司,我都喜欢迎接挑战。我相信,去做一些其他人认为不可能做到的事情或者前人从未做过的事情,恰恰是一种创造大不同的好机会。我觉得上述两点,西点军校跟强生公司是非常相似。"

我如何工作?

我一般在早上4点到4点45就起床了。我经常跟员工强调要保护好自己的身体健康,所以我一天的起始就是早锻炼,来使我自己保持健康,这样我才能成为一位好的领导人。然后,我会在上午花很多的时间打电话,经常跟中国通话。由于我们处于不同的时区,因此,我利用上午跟中国同事通话,当然也跟世界其他地区的同事通话。我愿意跟他们经常交流,了解他们所处的市场在发生着什么,他们有什么样的需求,他们在做着什么,我在这方面花很多的时间。另外我也花很多时间走出办公室,去参观我们工厂和其他设施,来了解业务的发展,跟这些领导层进行对话。我要了解这些基层领导的发展情况,为他们未来提供更好的发展机会。我也会考察基层领导力,这样为培养未来领导人做准备,要给他们额外的责任,因此,我会跟他们对话。同时,我也跟我们的客户进行互动,倾听他们的意见,了解他们的需求,以及我们应该为他们做些什么。在我上任的第一年,我参加很多的员工大会,跟员工对话,跟他们共同探讨我们公司的愿景。最后,我觉得还要花一些时间做反省。医疗事业非常复杂,而且我们的业务规模很大,所以我要花一点时间去考虑未来,包括未来3年、5年、10年的情境,而不仅仅是考虑眼下的问题。因此,我的每一天都很漫长,但是给我带来很大的满足感。

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