工作研究
企业如何构建核心能力
     企业核心能力的特点
     核心能力是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务上取得领先地位所必须依赖的关键性能力。这种能力是一组技术与技能的综合体,而并非是拥有一项技术或一项技能。其技术的含义包括了生产、供应、基础应用研究等各方面的技术;其技能的含义更为广泛,可以是技术方面也包括管理方面的。
     企业核心能力具有4个特点:
     (1)不可占用性。企业核心能力应不易为企业的个人所占有,也应不易为企业外他人占用;
     (2)耐久性。企业核心能力可以支撑企业的利润源较之其它同业内的企业具有更长的延续性;
     (3)不易转移性。企业拥有的战略性资源不易转移;
     (4)难以复制性。企业核心能力具有独特的历史依存性和知识积累,很难还原和被竞争对手仿效。
     由此我们不难看出,核心能力是一种不易被模式化地发现和应用的东西,它永远只是少数领先型企业所能拥有的独特的能力。具有核心能力的企业会拥有更强的向前发展的再造能力,而没有核心能力的企业则只能拥有微弱的企业向前发展的动力,甚至是一种逆向的拉动力。
     企业核心能力的构建方式
     核心能力是一种有组织的集体行为,它是通过协调各种生成技术并集合多种技术来表现。因此,在现代市场竞争中,越来越多的企业已经懂得构建核心能力的至关重要性。比如,著名的NEC公司在上世纪70年代就建立了“C&C”委员会,专门监控核心产品和核心能力。
     一般认为,企业构建核心能力有两种方式:一是内部培育,二是外部交易。内部培育是企业形成核心能力的主要方式,它包括了初始形成和持续演进的过程,有些企业是在初始期就形成了核心能力,而有的企业初始期的核心能力并不一定具有明显的优势,而在后面的演进过程中实现强化。外部交易实际上是一种资本运营的行为,它是通过交易、购买或置入形成核心能力的关键资源。从严格的核心能力的定义分析,外部交易并不能直接构建完整的企业核心能力,但它可以为企业构建核心能力创造条件,促进核心能力的形成和发展。
     构建企业核心能力的方法
     1.观念再造是构建核心能力的突破口。这里所说的观念再造是指在核心能力构建中,我们的企业从末端资源构造的观念转向源资源构建的观念,这是构建核心能力的魂。
     什么是末端性的资源?通俗地讲是一种已经产品化的资源,比如一个制造系统,一种新材料,一个销售网,一个有任职资格的人,一种可度量价格的资产等等。
     所谓的源资源,则是一种可产生未来竞争性资源的资源。这种资源决定了企业未来所能拥有的核心能力的能量和等级。这种资源也决定了企业一定阶段竞争优势的走向。此类资源的领域十分广泛,如:产品研发中的搜寻发现的能力,市场开发中的新商业模式的研究和导入能力,企业集聚战略性资源的背景和能力,企业独特的价值观和思维方式,企业的人才发现能力和团队构建能力等等。当然,企业并不是拥有所有的资源能力就具备核心,而是必须拥有决定某一竞争阶段的关键性竟争资源的能力。
     只有这种观念的再造才能带动核心能力形成机制的转变。但是这恰恰又是在我国传统企业中突破难度最高的领域。在那些很少历史积淀的企业,其突破的难度要低得多。
     2.建立适合发展特点的核心能力评价体系与评价方式。当企业再造由业务再造转向核心能力形成时。人们很容易发现原有的经济技术评价体系和评价方式无法满足企业决策的需要,这就需要根据企业的特点,建立适合的核心能力评价体系和评价方式。这是企业再造的一个必须的程序。需要引起注意的是,这种评价体系与评价方式必须是企业特有的,也是很难移植复制的。
     这种评价体系与评价方式的建立,需要一个创新与发现的过程,现有的体系不经再造,很难取得成效。这里强调六个重要的变化和特点:将构成原理的评价放在重中之重,把未知领域的评价作为企业常规性的工作;将软件形成能力作为评价的重要内容;更多采用比较研究的方法,特别重视对研究对象相关经营要素构成的能量场的比较研究分析;必须扩大评价分析的采样范围,尽量减少信息不对称的影响;对变量的动态研究从辅助评价体系转向主评价系;创新观念的深入使评价体系与评价方式不断更新。
     3.积极探索和发现推动核心能力形成与发展的新机制。回顾我们企业的发展路程,具有实质意义的工业化进程不过仅经历20多年的时间,并且也不是很完整和彻底,现在要从产业构建进入核心能力构建阶段,只有创新才能实现这种历史的跨越。近几年来这种新机制的发现与竞争的态势已经显现,有更多的优势企业已转向寻求新的核心能力争夺的战场。
     4.建立必要的核心能力监控体系和预警机制。市场竞争,实质上是企业经营力比较优势的竟争。在企业核心能力形成的动态发展过程中,企业必须建立相应的核心能力监控体系和预警机制,才能使企业具有必要的反应机制和能力。我们很多企业的产品已处在成熟期或衰退期,其核心能力大多已进入一个十分敏感生存临界状态。在此阶段,有时甚至小的决策失误也可能导致企业出现更大的危机。因此,当前应该将建立相应的监控机制和预警机制作为一项重要的对策,而不应该在企业全面衰退出现大幅度亏损时再来采取对策。
     目前我们企业的监控与预警体系还不能满足这方面的需要。即使在一些体系比较健全的企业,至多也是对一些经济运行的指标进行监控,还没有对核心能力的变化进行监控。比如,对行业内领先企业的核心能力动态的监测,对竞争对手竞争力背景系统的监测等等。而即使是对经济运行指标的监控,我们设定的模式无论是定比还是环比,在对核心能力的监控中就没有多大的意义,比如,你现在的产品和利润率是4%,而社会的平均收益是6%,同时银行贷款的平均利率是4.6%,那么你的企业已经到了核心能力负值状态,必须有相应的对策。
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